信息：房地产供应链的黏合剂

——房地产企业供应链现状与信息化应用分析

中国信息化杂志记者/苗谦兵

应邀嘉宾：

主持人： 中国青年企业家协会副秘书长兼MBA委员会秘书长   朱雷（北京大学98级MBA）
对话人： 北京住总钢结构工程有限责任公司总经理           林胜辉（北京大学02级MBA）
亿城集团股份有限公司总经理                     于鲁（北京大学99级MBA）
中建恒基建设投资集团副总经理                   张庆波（北京大学98级MBA）
              中国水电建设集团中环房地产有限公司总经理助理   薛志勇（北京大学2000级MBA）
中建国际建设公司市场总监                       周建忠（北京大学95级MBA）
中国中元国际工程公司信息中心负责人             叶方涛

主持人：非常感谢各位嘉宾的光临！也非常感谢中国信息化杂志给我们搭建的这个平台！
今天我们谈话的主题是中小企业供应链管理与信息化应用。为了能把企业供应链谈透，本次尽量邀请了建筑行业内处于不同环节且具有上下游关系的企业管理者参与座谈，于鲁和薛志勇所在的企业是开发商，周建忠所在的企业做的是总包，林胜辉所在的企业是做租赁的，张庆波的企业做建筑材料，也做装修，叶方涛所在的企业做设计。另外，在座的每一位也都是房地产的消费者，从小范围上来看，参会人员所代表的企业基本上能构成一条建筑行业供应链。

房地产是否有链

于鲁：看到今天的话题，我在思考房地产供应链是否存在？开发商拿土地是要经过招投标才能得到的，开发商在获取土地以后，找总包企业和设计企业，通常的做法也是招标，招标的结果就是下游企业经常变换，我不太清楚这样的情况还算不算供应链？

张庆波：这里的问题是招标也好，找固定下游企业也好，毕竟开发商都是要跟下游企业发生资金流、物流与信息流的，那么供应链也就存在。

在房地产行业，从开发商拿到土地，到找设计公司和总包，总包找分包，分包找工人，找装修公司，找材料供应商，找租赁企业，一直到最终形成产品，开发商再找房地产销售公司，销售公司甚至与银行合作，与媒体合作，再将房子卖给最终客户，这可能就是房地产的供应链。
于鲁：房地产供应链可能并不是一个特定的链条，我理解应该是围绕一个产品的供应体系。
作为甲方来讲，我首先要找到一个总包，总包就是我的乙方，总包也会找到自己的乙方，乙方还会有其他的乙方，这里就包括劳务分包，或者钢材、水泥等建筑材料的供应商，这就形成了一个很长的产品供应的链条。到民工的时候，可能这里就有了十几个层级的分包关系。
从另一个层面上讨论，比如我需要一个做窗户的供应商，那么我的要求就是按设计把窗户生产出来并安装上。然而窗户供应商就要采购铝合金或者其他物品，还有采购玻璃、螺丝等材料，他才能完成窗户的生产过程。安装时，他或许还要找市场上的专业的窗户安装队伍。
还有配电箱也是如此，表面上看起来，我们只是找了一家配电箱厂商把产品买了回来，安装上去了，其实对于配电箱厂商来说，他们就跟攒电脑一样，购买各种零配件进行组装。形象地说，我们其实找的是攒电脑的商人，他从各处购买CPU、主板、显卡、硬盘等，然后将其拼装起来，就算完成了生产。

开发商就是一个大的攒机商，从土地方购买土地以后，就开始了供应链的组合，最终形成产品，销售出去。

林胜辉：我认为，房地产供应链的链条非常长。那么，处于供应链的不同环节的企业，在审视自己的供应链条时，可能看到的情况都不一样。

不管如何，我认为供应链的存在还是非常有价值的。就像一个整机厂，如果有一个自己的信息平台，而这个信息平台能跟各个供应商进行连接，大家都为一个共同的目标完成不同的任务，给客户提供最完美的产品，那么这个整机厂就非常有竞争优势。

我们想象一下，一条需求信息，转瞬之间发到各个厂商手中，厂商与下游企业之间迅速沟通达成相关协议，第一时间报价，第一时间提供可靠的产品，那么对处于供应链关键环节的企业来说，这里蕴含的商机是无限的。

我们的企业是做钢结构租赁的，事实上，我们也算有供应链，尽管没有运用信息化的方式来做，然而供应链的确存在。例如我们跟一些上游企业签订合作协议，工程承包方在有工程的情况下，先考虑跟我们合作。我想这可能也算是稳定的供应链关系吧。

供应链可以有效地缩短找上下游合作企业的时间，也节约了成本。开发商要买一个东西，一次招投标就要花费几十天的时间，现在市场竞争很激烈，如果企业的反应速度太慢，无疑会影响企业的发展。

作为我们来讲，我们也正在构建与供应商之间的快速反应机制，一旦需要什么货物，供应商能在第一时间内给我们提供，这是我们企业立足市场的保障之一。

然而，现在的国内市场诚信度非常低，尤其是房地产行业，鱼龙混杂，很难形成长期的合作关系。

于鲁：房地产稳固的供应链在如今的中国还很难构建。我认为，存在三个瓶颈问题：一是政策法规要求招标；二是市场不是很成熟；三是牵涉到的产品太纷杂，不好组织。

周建忠：我认为房地产的供应链构建还是非常有价值的，就是因为房地产行业牵涉到的产品太纷杂，不好组织，所以才有必要形成固定的供应链。

我举个例子。有个开发商在海南拿到一块地，要做"蓝色海岸"的别墅项目，项目太大，找了两个总包，都是原来合作过的企业，其中一家是我原来工作过的单位。两家企业同时到达以后，准备开工。

我们企业一到，很快就开工了。因为公司原来在广东有项目，在南方我们有原材料供应商和分包商，因此我们的工程进度非常快。最终那个工程，我们做了大多半，另外那家企业只做了一小部分。

我们企业有相关的数据库。例如原材料供应商库、分包商库、劳务企业库等，一旦需要调用相关企业，只需要在库里查询一下就可以了，效率非常高。

还有一个例子。1991年的时候，我们企业刚进广东的第一个项目，由于地方保护，当地政府要求我们必须在合同签订后一周内开工。

这对企业来说，是个严峻的挑战。我们企业有各类合作企业库，当合同签订以后，就在全国调集人马，有坐飞机去的、有坐火车去的、有开车去的。总之，一周之内就完成了项目前期准备按时开工，当然，有些大型设备、专业配合等都是在当地找的合作企业。对于总包企业来说，我们已经尝到了初级供应链的甜头。

现在社会的诚信体系太不完善，如果我们企业单单只有数据库，而没有对下游供应商的评价，这也很麻烦。

例如，一家以前曾跟我们合作过的企业，诚信不很好，多年以后又想跟我们合作，假设我们不了解该企业以前的情况，就会犯同样的错误。如果企业有一套供应链的评价管理系统，合作过的企业有出有进，下游企业就不敢违约。他们知道一旦失去了诚信，就永远不可能再跟我们合作，这对供应链上的企业来说也是极其重要的管理措施。

市场经济需要诚信。目前国家还没有建立企业诚信数据库，即使现在开始建设，也需要一个漫长的过程，那么当前企业就有必要建立自己的供应链诚信数据库。

信任构建链条

薛志勇：我所在的企业跟于鲁的企业一样，也是开发商。刚才于鲁提出开发商像攒机商的说法，我也曾经思考过。首先，开发商开发房产的过程，实际上是一个整合资源的过程。 那么对于一个房地产开发商来说，整合资源的能力是房地产企业的核心竞争力之一。在过去，房地产市场很不规范的时候，开发商取得土地的价格往往比较便宜，利润也高，很多开发商在整合资源的过程中都是粗放型的管理，包括对供应链的管理也是一样。

土地基本上都需要招拍挂取得，也就是说相同的地段土地价格差不多。这个时候，房地产开发企业要想再获得自己预期的利润，就要在资源整合能力上下工夫。

我想，今后的开发商很有可能会把资源的整合能力和供应链的管理能力作为企业核心竞争力之一。
开发商应该尽量地压缩自己的供应链数量，有些事情开发商其实是没有必要去做的，开发商就应该把自己的精力放到拿土地、设计和认真研究市场需求上，只要把这几项做好了，开发商就应该会具有竞争优势。

也正是因为上下游企业之间缺乏信任，开发商的供应链数量就多了，直接控制了更多的工程分包和材料采购。比如楼盘做防水，现在防水市场比较乱，每平方米的报价从几十元到上百元不等。按每平方米报价差50元计算，一幢楼下来，费用就差了好几百万。

周建忠：薛志勇提到了防水问题，我觉得这个问题很值得探讨，要形成稳固的供应链关系，上下游企业必须互相信任。

防水在建楼过程中是最容易出问题的一个环节，很多业主投诉房屋质量不好就在防水上。防水问题牵涉到防水材料和施工，两个环节都忽视不得。如果材料好，施工不仔细，很容易漏水；如果施工细腻，防水材料不好，也不能长期达到效果。

市场上做防水的报价的确很混乱。作为总包方，我们都是采取长期相对固定合作伙伴的方式，以确保做防水的质量。

国内房地产行业到现在还没有形成固定供应链有多方面的原因。其中，诚信度的缺乏是比较重要的一个原因。供应链的形成基础是充分信任，让下游企业有利润，链条上的企业才会相互之间同呼吸共命运。

形成供应链的好处非常多，如节约谈判成本、提升竞争力、提高工作效率。

张庆波：我下面有家一级设计公司，当接到任务以后，工作人员会到网上去收集各类创意，提升企业设计的水平。

还有一家装修公司，大家都知道装修设计有些事情要求的是新、奇、特。员工也是上网去收集最新的装修设计理念，以及搜索最新的装修材料，把这些东西都用在设计里，我觉得信息化在这方面的作用是很大的。

可面对繁杂的装修材料市场，却很难用信息化的方式去管理供应链。

周建忠：国外很多行业的供应链还是比较完善的。比如说日本，通常情况下都是一个核心企业引导一个由供应链带动的产业化网络，上游有材料供应，下游有市场销售，只有核心企业实力非常强大，才能有效地将上、下游企业整合起来。国内的房地产行业目前做的还很不到位，我认为原因有两条。

其一是,国内很多大的开发商或者大的总包企业，都是国资企业，竞争优势很明显，但在上下游企业衔接的时候就必须采用招投标的方式，形成上下游的供应链条，否则就违反了招投标法。这样，国内的房地产企业要想形成像国外那样的长期供应链关系，就比较麻烦。招投标这种模式，使得开发商或者总包，正常情况下根本就不知道自己的下游企业是谁，也就很难形成固定的供应链。

其二是，国内的很多民营的开发商或者总包企业，运营机制是非常灵活的，但毕竟还没有发展起来，竞争优势明显不足，还没有能力去支撑一条供应链的形成，这都是现状。 林胜辉：用信息化手段来管理供应链，难度肯定是很大的。但我认为房地产供应链的信息化应用，还是十分有必要的。首先是节约成本，其次是提高效率，最后是能提高项目的质量，包括项目控制。
合同算什么，很多时候只不过是一纸空文。例如，开发商承诺要在某一个时间给业主交房，可结果是工程并没有完工，无法交房，此时开发商与总包签订的合同有意义吗？打官司又是一个长期的过程。

业主可不管开发商背后的难处，他们可能会集体游行，甚至到法院打官司，因此一个完备的信息化管理供应链体系，能在此时起到决定性的因素。

总包有了庞大的供应链就不会延误工期，稳定的供应链效率最高，风险最小，诚信度也高。
于鲁：国外的企业实行的是合约管理，而我们国内的企业实行的是过程管理，为什么呢？就是因为合约没用，很多时候，把项目分包出去，不去管也不行，对方不按合同约定执行。发生纠纷以后，即使能打赢官司，也不愿去打，时间拖得太长，没有价值。

薛志勇：即使是在招标的时候，我也经常对投标的企业说，我们还有很多的合同等着与中标企业合作，希望大家能拿出最好的产品和最有诚意的价格。

为什么这么说，就是因为招标的成本太高，又要组织招标，又要到处审核企业，也太累。对于投标企业来说，也是这样，到处找项目，投标时，来往差旅费等都是成本。因此，我们也希望能与供应商建立一种长期的供应链机制。

朱雷：其实，国内的房地产市场很畸形，怎么说呢？国外的很多房地产都是买方市场，而国内的很多情况却是卖方市场。在北京只要开发商有房子，就不愁卖不出去。这也是个大问题，开发商不愁商品销售，就没有必要联合下游供应商一起竞争。

现在很多人购买房子看的还是地段，看的还是户型，至于房子的质量和品质，这些跟开发商管理息息相关的东西，购房者却不是很重视。

这也给开发商可乘之机，许多开发商并不想把房产开发过程管好。原因在于房产开发管好的同时，也增加了房产开发的成本，这对开发商来说，不是什么好事。

周建忠：国内的房地产业集中度太低。就拿北京最大的房地产开发商举例，其在北京房地产市场占有率也不过2%到3%，开发商市场也是鱼龙混杂，有很多开发商都只干一把就走掉了，这样的结果就使得整个房地产市场非常混乱。

如果北京的房地产开发商市场只有十家左右，那结果就不一样了。大家不但要管好质量，还要竞争品牌，更要利用供应链竞争。

只有这样稳固的供应链才能建得起来，毕竟大家都知道稳定的供应链可以提高效率、降低成本。

张庆波：其实，招投标里还有一些隐性的风险大家没有谈到。有的招标过程，看到一家企业感觉很好，但由于企业领导者的某些偏好，会导致一些不具备实际资历的企业进入，就有可能把整个项目给拖垮；另外，招投标过程本身就是要花钱的，委托代理成本太高。因此建立长期稳定的供应链关系，真的很有必要。

网络提升效能

薛志勇：我所在的企业，现在的业务重点在北京和天津，目前正在逐渐向其他区域拓展。在这个拓展过程中，企业一直在做一些管理上的调整，借此来降低企业的运营成本。

降低企业运营成本最核心的就是要在材料和设备上下工夫，我们公司正在研讨一条制度，就是战略性采购要由公司总部负责。尽管现在战略性采购目录还没有制定出来，但我想将来，随着各地分公司逐渐增加，公司统一的战略性采购一定能为企业的发展起到重要的作用。

现在我们已经在成都和贵阳设了分公司，随着公司的发展，不远的将来在全国的很多地方可能还会有分公司，对于分公司，我们的信息化系统是非常有用的。工作人员在全国的任何一个地方，只要登录公司的服务器都能了解到一些供应商的基本信息，这对开展业务非常有帮助。
于鲁：这个想法非常好，我们谈供应链与信息化的关系，对于有些产品服务我们可能永远不会用供应链的方式采购。例如，总包服务用信息化方式没法采购；还有电梯，这种商品就那么几家厂商，也不需要用信息化来管理；但其他的很多采购，我们就可以建个采购库，比如说阀门、塑料管、门窗、灯具、瓷砖等，这些物品如何利用信息化的方式管理采购，是可以提高企业的效率的。

叶方涛：信息管理的根本，就是海量收集管理对象的基础数据，通过有效的处理加工，升华为管理智慧供决策者参考。从这一点上来说，信息化是现代企业发展的必然选择。因为它决定了效率、决定了降低成本，而这两点正好是决定供应链环节优劣的重要因素。

最近几年，企业管理扁平化似乎成了企业管理效率的良药，我也思考过这个问题，但是我认为"扁平化"是一个虚拟的概念，而不是企业管理机构的简单压扁。对于任何一个企业而言，组织机构永远都是金字塔型的，上面是老总、下面是员工、中间隔着很多层级。老总向下望的时候，隔着好多人，员工往上汇报的时候，也隔着很多人，相互之间信息沟通不畅通，往往造成决策的失误。

而信息管理就是解决"扁平化"的关键环节。信息管理系统收集、加工、整理信息，解决信息沟通不畅的问题，也就为扁平化提供了基础。从组织机构顶部和底部相互交流，就像是一个透明的玻璃锥体，这种扁平不是机构的物理扁平，是理念的、虚拟的扁平。所以，老总们大可不必费脑子考虑压缩几个中间管理层，把精力放在建设信息管理系统方面，更容易实现真正意义上的"扁平"。

把这样的逻辑放到房地产的供应链中来讲，房地产供应链就显得非常有价值了。
以一家企业为核心，或者是开发商，或者是总包企业，延伸出来的供应链管理链条，通过有效的信息管理关联起来，势必能增强企业的竞争实力。毕竟以往的所有信息，因为企业与企业之间的围墙，使得开发商或者总包企业看不到供应链企业的相关细节。

林胜辉：叶方涛的想法非常好，我赞同你的意见。对于企业管理者来说，其实信息化本身只不过是一个工具，没有任何意义，但涉及到管理层面上，情况可就不同了。

如果企业的信息能够以扁平的方式传递，伴随而来的是信息传递的最小失真，决策的执行能力就会大大加强，这同时也能提高企业的办事效率。

对于房地产的供应链管理来说，也是同样的道理。上下游企业之间的信息直接传递，就会避免信息传递失真的问题，对于提高链条上企业的配合能力以及提升配合效率非常重要，对提高整个链条上企业的市场竞争能力非常有帮助。

周建忠：那么这里还有一个问题，先要解决好中层干部的观念问题，很多中层干部不愿意信息太过透明。房地产企业的供应链管理也是如此，下游企业肯定不愿意把自己的全部信息都报给上游，这样有可能会损失自己的利益。如何解决这一难题？

叶方涛：这在企业信息化管理中是常见的问题。从一个公司来看，信息化的最大受益者是企业管理者，而公司的所有被管理对象，是不太愿意管理者对自己的各种属性一清二楚的，因而信息收集过程就需要既要考虑给被管理者带来实惠，又要尽可能少干扰其日常工作。最近我们测试的一套管理系统，开发商就是基于"给用户提供方便、静默收集信息"的理念，使用效果很理想。

刚才薛总提到的知识管理，它是一个知识加工过程的循环。在这个循环中，基础信息的收集是第一位的。但是员工并不情愿将自己的知识全部交给企业，这除了需要一套完善的知识管理制度来约束，还需要考虑对用户影响最小的信息收集方法，"静默"是其中之一。

对于供应链管理中，牵涉到的下游企业信息，或许也可以采用类似的方式，但主要的信息还是由下游企业主动提供，毕竟这里的信息能给下游企业带来利润，他们可能会很乐意支持这套系统的。

薛志勇：其实，我们现在就在考虑如何把我们的供应商纳入到我们的业务管理中来。举一个简单的例子，如果我们的供应商在我们的系统中有备案，如果按合同约定到拨付资金的时候了，供应商没有必要一趟一趟地往我们公司跑，只要在网上提交一个申请，系统就立即进入拨款循环，这就可以让供应商省很多时间。

同样，如果我们把下游厂商纳入到管理系统来，下游厂商也会更关注我们企业的发展。大家可以在一个平台上就一个问题展开讨论，供应商也可以给我们的企业提供一些很好的建议。
例如门窗，或许门窗供应商已经有了新款的、更人性化设计的产品出来，可开发商还不知道，门窗企业就很可能会把最新的设计第一时间通知开发商，开发商可以参考是否将其纳入到产品的设计中来，这也能加强产品的销售概率。

主持人：今天我仿佛又回到了神圣的北大课堂，非常感谢各位的积极发言。 

记者手记：供应链提升企业竞争力

什么是供应链管理？单从这一名词的来历讲，它最早是20世纪末由咨询业提出，后经供应链世界论坛定义，并广泛被企业管理者关注的一个词汇。管理学界对它的解释为：从单一的企业角度来看，供应链管理是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势的方式。

从严格意义上来讲，供应链并不单是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络。它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从上游供应商到其他供应商，一直到下游客户到其他客户的整体管理过程。从现行的做法上来看，供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。其内容是要完成从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。其目标是以准确的成本将准确的产品，能够在准确的时间、按照准确的数量、准确的质量和准确的状态，以准确的价格，在准确的地点交送到准确的顾客手中。

目前，国际上的许多大公司，例如Nike公司和Sun微系统公司，通常都是外购或委托加工所有的部件，而企业则把主要精力集中于新产品的开发和市场营销。这一类公司有时也被称为"虚拟企业"或者说"网络组织"。表面上看这些企业是把部分或全部的制造和服务活动以合同形式委托其他企业代为加工制造，但实际上是按照市场的需求，以规则等于标准、品牌、知识、核心技术和创新能力所构成的网络系统来整合或重新配置社会资源，这样的经营模式在如今残酷的市场竞争中，优势非常明显。

当前我国许多行业的供应链还很不成熟，原因是多方面的。首先是很多企业内部的信息化程度还不够；其次是企业负责人的意识欠缺，只顾自己的利润，而忽略了链条上的企业是否能生存；最后是国内企业之间的信任程度太低，这也造成了链条无法衔接。

中国加入WTO已五年有余，国内市场的竞争已经不再是简单的国内企业之间的竞争，而是国际化的竞争。在这样的市场背景下，中小企业管理者再不改变观念，调整企业的战略模式，面临的将是死亡。  

Tag: 房地产

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